近年来，全球经济的发展存在更多不确定性，企业经营环境也越来越复杂，国有企业要在如此多变的外部环境中应对自如，始终保持竞争优势，除了要有清晰的战略规划以外，还需要配备能支撑战略落地的组织能力。
什么是“杨三角”理论模型
当代著名华人管理大师杨国安基于自己多年的思考与丰富的管理实践，提出著名的“杨三角”理论模型。杨国安认为，组织能力三支柱由员工能力、员工思维模式和员工治理方式组成。
图：“杨三角”模型
员工能力：指员工的知识、技能和素质是否符合岗位要求，关乎员工“会不会”的问题。
员工思维：即员工每天关心、追求和重视的事情要与企业的文化是否相匹配，上到高管，下到普通职员，是否都遵循企业的思维模式和价值观，关乎员工“愿不愿意”的问题。
员工治理：企业是否提供有效的管理支持和资源，允许企业人才发挥所长，使企业战略能贯彻落地，实现经营目标，关乎员工“允不允许”的问题。
与国企的契合点
目前许多国有企业都制定了相对清晰战略目标，但如何确保战略能顺利落地和执行，是很多国有企业管理者头疼的问题，而组织能力是一个企业所发挥的整体战斗力，是一个企业能够超越竞争对手、始终保持竞争优势的能力，能为企业发展提供源源不断的动力与活力，从而让企业的战略得以落地。因此，构建与企业战略相匹配的组织能力是解决战略无法落地的有效途径之一。“杨三角”模型的核心理论从人力资源角度提出员工能力提升、价值观转变和组织管理变革方法，适用解决国有企业战略落地的“硬骨头”“老大难”问题，具有较强的可借鉴性。基于“杨三角”理论模型所制定的组织能力建设方案，曾帮助宏碁集团、腾讯公司、金蝶软件等多家企业实现快速成长、扭亏为盈以及转型变革，在华人企业管理领域广受追捧。
如何打造国企组织能力
1提高员工能力
对于员工能力，需要先通过内部梳理以及能力的审核，来判断员工能力的不足之处和具体问题，再选择合适的方式提升员工的能力，解决员工“会不会”的问题。
图：能力提升三步法
01能力梳理
首先，依据企业的战略要求，将部门战略目标与岗位特性相结合，并建立岗位说明书；其次，根据岗位说明书的要求，分析确定岗位需要具备的素质及素质等级；最后，通过行为事件访谈法、职能分析法、情景法、绩效法、多维度法等，完整而清晰地制定各岗位胜任能力模型。
02能力审核
依据各岗位胜任能力模型，对企业各岗位员工进行人才能力审核，可通过人才盘点、技能考试、岗评等方式，对现有员工的能力进行摸底调查，找出普遍存在的不足之处及具体问题。
03能力提升
弥补员工能力差距可使用 5B 方式，依据企业的实际情况选择合适途径提升员工的能力。
①内建（build）：通过专项技能培训、主题活动宣导、继任者计划等方式，从企业内部建立完善的人员能力培养机制，选出具备发展潜力的人员，通过对这些人员的持续评估、持续关注、持续培训，不断提升人才知识及技能，满足企业的业务需求。
②外聘（buy）：围绕企业的战略实现，制定针对性的人才引进计划，从各个渠道招聘合适人才。
③解雇（bounce）：定期开展员工绩效评估，依据评估结果，淘汰不胜任人员，保留企业精英骨干。
④留用（bind）：通过建立薪酬制度、畅通员工晋升渠道，表彰优秀员工代表等方式，降低企业核心员工的流失率，帮助企业留住的核心、关键人才。
⑤外借（borrow）：通过选派专业人才开展轮岗交流，降低各部门之间的隔阂，保证部门间的开放性，弱化部门壁垒，提升企业整体竞争实力。
2培育企业文化
一般来说，员工思维受企业文化、价值观、思维模式及行为习惯的影响，培育企业文化，目的是要把企业的目标跟员工实际工作中真正关心的、追求的、重视的事情统一起来，可通过“文化建立→思维调查→思维提升”三步法提升员工思维，解决员工“愿不愿意干”的问题。
大部分企业都建立了自身的企业文化，但只有与战略相匹配的企业文化才能最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。例如，在华为的核心价值观中，成就客户一直被摆在第一位，华为的这种客户需求导向的企业价值观在无形之中对员工思维起到影响作用，体现于华为员工在业务中做到过全心全意对产品负责，对客户负责。
02思维调查
可通过员工敬业度调查的方式了解员工的工作主动性、积极性、责任心等，调查结果反映员工对企业投入的智慧、感情和承诺的程度，帮助企业管理者审核员工现有的思维模式，将员工视角和企业视角有效契合，找出企业需要关注的思维因素。
03思维提升
根据员工敬业度调查的关键思维因素，通过刊发内部期刊、年度优秀员工评选、企业文化知识竞赛、文化主题日活动、家庭日等方式，推动企业文化的落地，加强员工对企业文化的认同，并按照企业文化的要求和倡导来规范员工的行为，帮助员工在这种氛围下，自发做出一种承诺，以企业文化要求来指导日常的业务开展，提升员工的企业认同感和归属感。
3释放组织活力
企业的战略决策能否坚定执行，完善落地，除了员工具备能力，企业文化的良好倡导以外，还必须管理者提供有效的管理支持，否则，即使员工热情高涨，但也有可能由于权责不清、沟通不畅或者关键业务流程缺失等管理问题，导致员工能力的发挥大打折扣，影响企业的发展。因此，关键要解决员工“允不允许”的问题，重点管理要点如下：
01构建权责清晰的组织结构
企业在岗位设置中，要赋予员工相应的授权和职责，使该岗位的员工能够开展相应的工作，做出合适的决策。组织架构只有适合才是最好的，需要依据企业的实际情况及发展要求设计合适的组织架构，例如规模较小，生产技术比较简单的企业适合直线制结构；规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业适合事业部制结构；强调横向协作，需要攻关项目的企业适合矩阵型结构。
02建立高效协同的业务流程
管理者通过对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率。业务流程对于员工高效率、高质量的完成工作是非常重要，企业内部流程设计的好，员工在部门之间的沟通和协调就会比较顺畅，工作效率就会高。
03建立便捷的信息传播渠道
在业务开展中，要给予员工及时、准确的信息，以便员工可以对事情判断有充分的背景了解，由此可以及时准确地做出决策，例如建立一体化的信息系统，提供清晰明确的业务地图，减少重复工作，提高作业效率。
-结语-
企业的组织能力不仅仅是企业正常运转的核心能力，也是企业战略转型的重要承接能力，“杨三角”理论的优势在于以简单的公式和模型构对企业组织能力进行梳理和检验，找出问题关键点并针对性的进行变革，提升企业的组织能力，从而实现组织的战略目标。
作 者 | 杨桐洁
编 辑 | 谢敏君
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